第447章牵线搭桥（1/3）_穿在1977

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第447章牵线搭桥（1/3）

陈凡写的东西，自然不是只有简单的5个名词，否则也用不了那么长时间。

这里面还包括了对各个名词的解释和施行的目的、以及施行的流程。

流程又包括了起因、方法、环节和目的。

杨厂长他们埋头仔细看了一遍，都忍不住连连点头。

事无巨细、切实可行，不错不错！

李副厂长最先抬头，若有所思地说道，“这套管理方法，不仅适合工厂，好像用在食堂、医院这些后勤场所也可以？”

陈凡笑了笑，说道，“当然。刚才我不就说了么，卢家湾的所有副业单位，全部都是按照这一套理论在执行，效果非常好。”

只不过他给卢家湾副业单位制定的管理规范，是用具体的条例来呈现，根本就没提“5s”相关内容半个字。

因为卢家湾的工人都是直接从农民转职过来的，文化水平普遍偏低，你要跟他们讲得太过高大上，他们反而会迷糊。

所以针对他们的管理，一定要简单直白，就和海尔最早的13条厂规一样，“1、不准在车间随地大小便。2、不准迟到早退。3、不准在工作时间喝酒。……”

就是要让所有人一眼就能看明白！

陈凡便把这一套理论，融进了卢家湾各个单位的管理规定中。

以他的名望，加上这些农民兄弟姐妹对管理的一无所知，竟然推行得比几十年后的工厂还顺利。

哪怕再不习惯，也绝对没有人敢故意违反，除了初期有少数人无意中犯了错，后来都能顺利执行到位，再也没人犯过。

杨厂长抬起头，若有所思地说道，“前面几個我都能理解，最后一个素养，我也能理解，只不过，做起来是不是有些困难？”

其他要求针对的都是工厂环境，唯有“素养”针对的是职工。

众所周知，改变人是最难的，这一条却偏偏要求培养职工的行为习惯，只怕会在工人中引起不小的抵制。

工人老大哥啊！

他们要是闹起来，上上下下就没有不怕的人。

陈凡却立刻摇头，正色说道，“不管是五大原则，还是八大原则，其中的重中之重、最最核心的一点，就是‘素养’，这一条做不好，其他全是空中楼阁……吧啦吧啦。”

后世在某个时间段，几乎所有企业都推行过5s管理法，但是能真正做好的，却万中无一。

为什么呢？

因为那些企业家都搞错了主次，忽略了对员工的培训。

如果你不改变一个人的习惯，那么一项制度最多只能保持到强行监管结束的那一刻。

不要说28天改变一个人的话，那是这个人自己想变，然后才能用所谓的28天来培养成习惯。

若是这个人自己不想改变，甚至心里还在嫌麻烦、排斥，别说28天，28年都不可能。

反过来，如果能够将“素养”这一条执行到底，其他要求不过是顺理成章的事。

不过话说回头，这个也不能全部怪企业主或者执行人，因为那时候的员工都是打工人，你不知道人家什么时候会走，还会花大力气将他培养成职工典范吗？

你要是敢培养，人家就敢转头跳槽。

日本之所以能施行，是因为当时日本流行的是“终身雇佣制”，除非是犯了大错，或者公司都要撑不下去，否则日本企业主不会轻易开除一个人，而员工更不会主动辞职。

这样的员工，自然有培养价值。

现在的情况是，这年头的职工何止是终身制？简直就是“生死制”！

从娃娃出生开始，他就是厂里的人，只要工厂不倒，他又愿意进厂，那一直到进火葬场，生老病死、甚至包括结婚成家，工厂都要管着。

这样的职工还不值得好好培养？！

比如杨厂长他们就从来没考虑过这个问题，他提出疑问，只是单纯的出自对这条管理办法的不解。

但他也是老牌大学生，思维高度和理解能力都远超常人，此时听陈凡这么一说，立刻就明白其中的道理，连连点头说道，“对对对，再好的政策，也要靠人来执行，如果人都不合格，那么好政策也落实不下去。”

他低头再去看这套办法，只觉得字字珠玑，不由得连连点头。

这时工会赵主席略带不解地看着陈凡，问道，“你刚才说另外还有三大原则，安全、速度和节约，为什么不一起写上呢？”

陈凡耐心解释道，“安全当然是重中之重，但是我说的安全，并不只是指生产安全。如果只要生产安全，能够把这五条原则执行到位，就基本上可以杜绝。”

杨厂长立刻来了兴趣，拉过椅子坐到他对面，又递过去一支烟，好奇地问道，“难道除了生产安全，还有别的什么说法？”

别提人身财产安全，那是基本常识。而且也不归厂方领导管，那都是保卫科的事。

而保卫科除了对厂方负责，同时还要接受公安处的领导，责任不是一般的重，
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